Ein ganz normaler Morgen in einer KMU im Herzen der Schweiz:
Hans W., ein erfahrener Ingenieur wurde vor wenigen Monaten als Gesamtprojektleiter ins Team geholt, um ein grosses Bauvorhaben aus der Krise zu holen. Das Projekt kränkelt seit Jahren, schreibt Millionen an Verlusten, die einzelnen Teammitglieder und Interessensgruppen sind zerstritten. Die Geschäftsleitung ist angespannt, nervös und setzt riesige Erwartungen in den neuen Projektleiter.

Hans W. steht unter grossem Druck, muss er doch einerseits die zerstrittenen Parteien wieder an einen Tisch holen und andererseits schnell sichtbare Resultate vorweisen. Während einige der Mitarbeitenden seine Anwesenheit begrüssen, machen Neider sein Leben zur Hölle. So etwa sein Stellvertreter, der seit seiner Ankunft den Führungsstil von Hans W. anzweifelt. Bei jeder Gelegenheit deckt  er kleinste Fehler auf und breitet diese mit Genuss in Meetings aus. Erst letzten Freitag hat er sogar den CEO aufgesucht und sich bei ihm über den leidigen Führungsstil beklagt – selbstverständlich ohne vorher seinen Vorgesetzten über diese Handlung zu informieren.

Der zunehmende Stress macht Hans W. auch privat zu schaffen. Seit Wochen leidet er unter Schlafstörungen und seine Haut wird immer dünner. So erstaunt es nicht, dass Hans W. an diesem besagtem Morgen während dem Teammeeting seine Fassung verliert. Ja, praktisch explodiert, nachdem sein Stellvertreter ihn zum wiederholten Mal mit diversen Vorwürfen konfrontiert: er nehme sich keine Zeit fürs Team, lese die Mails nicht und informiere nicht genügend.

Der Projektleiter fühlt sich völlig missverstanden und macht seinem Team lautstark klar, er bevorzuge das direkte Gespräch anstatt unnötige Mails zu schreiben oder zu lesen. Zudem gelte das Holprinzip bezüglich aller Informationen. Es sei ganz und gar nicht seine Absicht gewesen, Informationen vorzuenthalten. Nach 30 Minuten ist das Meeting beendet, die Meisten der Anwesenden sind verwirrt, gar eingeschüchtert.

Nur kurz nach dem Zusammenstoss kommt Hans W. wieder zur Ruhe und bereut seinen Wutausbruch zutiefst. In der Stille kann er kaum fassen, wie er die Nerven derart verlieren konnte. Im Anschluss an die unerfreuliche Auseinandersetzung unternimmt er einige entscheidende Massnahmen, die dazu führen, dass sich das Klima innerhalb des gesamten Teams massiv verbessert und der Projektleiter und sein Stellvertreter plötzlich wie ein Herz und eine Seele zusammenarbeiten. Die Beziehung hat sich massiv verbessert. Was ist passiert?

Mut, menschlich und authentisch zu sein

Hans W. ruft sein Team zusammen und entschuldigt sich für sein Benehmen. Er erklärt dem Team offen und ehrlich wie sehr er unter Druck steht und auch er nur ein Mensch sei. Keine Rechtfertigungen, er legt vielmehr seine Gefühle offen dar. Das braucht Mut, stärkt aber seine Glaubwürdigkeit ungemein.

(Versteckte) Erwartungen transparent offenlegen

Er legt dar und erklärt wie er als Chef zu führen ist. Mitarbeitende werden nicht nur geführt, sondern müssen lernen, wie sie ihren Chef führen.
Schon Peter Drucker – meiner Meinung nach einer der bedeutendsten Pioniere für wirkungsvolles Management – hat in vielen seiner Bücher betont, wie wichtig es ist, den Boss richtig zu managen. Dazu gehört vor allem herauszufinden, aber auch in einem offenen Gespräch klar darzulegen, ob der Chef eher ein Zuhörer oder Leser ist. Hans W. ist offensichtlich ganz klar ein Zuhörer, erledigt also die dringendsten Dinge lieber in einem direkten Gespräch oder einem kurzen Telefonat. Andere wiederum bevorzugen, wichtiges schriftlich zu studieren, bevor sie Entscheide fällen.
Egal, zu welchem Typ du oder dein(e)/ ChefIn gehören, lerne zu verstehen, was der/die andere bevorzugt und pass deinen Kommunikationsstil entsprechend an. Teile klar mit, wie du am besten funktionierst und vermeide somit Missverständnisse.

Klares ehrliches Feedback geben

Hans W. lernt, schnell und sachlich Feedback zu geben. Das Gegenüber hat es immer verdient, zu erfahren, was Sache ist. Die meisten scheuen sich, ein Feedback zu geben, aus Angst vor einem unerwarteten Gegenschlag.

Die meisten Vorwürfe, die ich persönlich während meiner Karriere erhalten habe, resultierten aus dem Mangel, schnelles Feedback zu geben; vor allem für Dinge, die nicht gut waren oder schmerzten. Doch gerade der Mut, Unangenehmes mit dem richtigen Ton klar auszusprechen, signalisiert Respekt für andere und steigert eine vertrauenswürdige Beziehung.

Jeder braucht Streicheleinheiten

Auch wenn Hans W. auf sein Holprinzip pocht, hat er erkannt, dass sein Stellvertreter gerne unterhalten werden möchte, was er wiederum als Wertschätzung für seine Arbeit empfindet. Hans W. lernt wie wichtig es ist, seine Wahrnehmung für die Bedürfnisse seiner Mitarbeitenden noch besser zu trainieren.

Annahmen vergessen

Viele Meinungen und Glaubenssätze, die wir uns aneignen, basieren auf Annahmen und selten auf Fakten. Hans W. nimmt an, sein Stellvertreter hat ihn beim CEO denunziert. Letzterer versichert zwar, dass er beim CEO war, jedoch im Rahmen eines Mitarbeitendengesprächs gefragt wurde, wie er zu seinem Projektleiter stehe. Also klar kein aktives Denunzieren. Die Klärung dieses Punktes entschärft die ganze Situation. Überleg dir einmal wie oft du Dinge konstruierst, etwa aus Angst oder Selbstzweifeln.

Einmal mehr gehört Mut zu den wichtigsten Zutaten für das wirkungsvolle Führen von Menschen. Den Mut zu haben, offen ein klares, ehrliches und wertschätzendes Feedback zu geben, auch wenn es das Gegenüber allenfalls schmerzt. Den Mut aufzubringen, die persönlichen Erwartungen transparent auf den Tisch zu legen, auch wenn manchmal die Angst mitschwingt, die Forderungen könnten zu hoch sein. Mutig zu seinen Schwächen zu stehen, damit andere verstehen, wie wir wirklich funktionieren. All dies führt zum besseren Verständnis für die wahre Natur unseres Gegenübers und schafft nachhaltiges Vertrauen; das wohl wichtigste Element für starke Beziehungen.